為了更好地探索互聯網文化產業的商業模式創新，我們需要更深入地了解一下目前我國互聯網文化企業的發展趨勢與競爭格局。首先，我們發現，在互聯網上發展的文化企業大多情況下幾乎難以撰寫傳統產業和高科技企業的商業計劃書，因為很難預測自己的潛在競爭對手是誰。比如，以前投資電影的時候競爭對手不包括BAT三家企業，但是現在BAT發現電影產業的價值，紛紛進入電影領域，這時BAT就是傳統電影公司的競爭對手。

也就是說，互聯網文化企業只有商業模式，即只能預測自己的商業模式的可行性。我們講商業模式是一種盈利的方法，它不是指具體的產品，它是說企業一定要找到自己的定位，自己的競爭力。就像在互聯網平臺上，文化企業的商業模式能不能成功取決于企業有沒有合作伙伴，也就是說文化企業在互聯網上必須形成“企業聯盟”才能生存下去，競爭關系在各種企業之間并不突出，企業反而更加關注資源的互補性與共同開發，互聯網平臺上文化企業用合作取代了競爭，包括BAT在內的互聯網文化企業都越來越重視合作，它們更看重合作以后公司未來的整體價值。比如，阿里巴巴在影視領域既投資了光線傳媒，又投資了華誼兄弟，而華誼兄弟既與騰訊合作又與阿里巴巴合作，根據優勢互補形成一種企業聯盟的形態。也就是說，在互聯網無邊界的平臺上，互聯網更關注文化企業的未來價值，更關注企業在市場變動中的可持續發展能力，互聯網文化企業形成了一種新的商業模式特性。互聯網文化企業可以通過投資并購成為合作關系，比如視頻網站優酷與土豆，它們合并之后雖然運營、銷售團隊仍是相互獨立，但是在版權內容上卻可以互相共享資源，實現雙贏。

還有美團網和大眾點評網合并成新公司“新美大”亦是如此，大眾點評網此前更多是導流、提供服務、輔以交易抽成和服務傭金，美團是以交易為核心的模式，收入形式主要是交易抽成，而它們合并之后在收入模式上會逐漸融合，主要是廣告、交易抽成和服務傭金。外界預計“新美大”這家新公司的估值將達到150億～170億美元，中國最大的O2O平臺新鮮出爐。

或者互聯網文化企業形成聯合艦隊，比如騰訊和京東就形成一個艦隊，騰訊與京東的戰略合作擴大了騰訊在快速增長的電商領域的影響力和在移動支付、微信平臺的廣告服務領域中的發展，它們的合作還形成一種移動社交電商的新模式。或者互聯網文化企業在上下游關系中找到自己的定位，然后橫向拓展，形成一個“十字型”結構，比如，一家互聯網文化企業就能夠把一個單一的網絡文學故事做成一個橫跨游戲、視頻、工藝品等多個產業領域的綜合產業。或者互聯網文化企業甚至可以形成以一家集團公司為核心的航空母艦，然后與幾百上千家公司形成艦隊化運營的聯盟合作體。

就是說，小企業其實也愿意被BAT等大互聯網企業收購，因為這可以解決小企業的資金困難問題，依托大企業也有利于業務的快速擴展。對于BAT等而言，它們收購了很多中小企業，從而組成了大的企業集團，這些中小企業以大企業為核心可以展開自己的業務。因此，在互聯網上發展的文化企業出現了變化，而這個變化意味著互聯網文化企業越大，資源越多，發展速度就越快，它將形成一個巨大的聯合體，那么很多中小企業就要為其提供服務。所以，中小企業最好的生存方式就是在這個聯合體里面尋找一個業務環節，一個大企業沒有做而自己可以做的業務，而且不要自己開發產品，就在這個聯合體里面尋找機會和定位。這就是現在互聯網文化企業發展的特點。