房地產是典型的資金密集型行業(yè)，具有投資大、周期長、風險高、項目地域性、政策性強等特點。隨著國家宏觀經濟的調控和住房商品化的改革。房地產企業(yè)和房地產市場向有序化、規(guī)?；?、品牌化、規(guī)范運作方向轉型。

　　房地產業(yè)是公認的上下產業(yè)鏈長、數據量大、投資周期長、不確定性和風險程度高的行業(yè)，強調的是各方面資源整合能力，多采用外包的方式進行運營的分工，因此，在公司的運營過程中，甚至在一個項目中不確定的因素非常多，往往會發(fā)生變化。另外，從歷史角度，房地產行業(yè)是比較新的行業(yè)，整個行業(yè)還沒有形成一套比較完善的行業(yè)規(guī)范，各公司的運營和管理還是個性多，共性少，同質化低，而信息系統(tǒng)強調的是規(guī)范性和流程化，因此，需要把房地產業(yè)的經營主體緊密聯(lián)結在一起，將整個房地產行業(yè)的業(yè)務過程和各職能過程集成為一個綜合的信息管理系統(tǒng)，給管理者提供一個通暢的管理企業(yè)、項目情況、發(fā)布管理決策的平臺。

　　1、加強項目管控，多項目資源調配

　　尤其是異地項目開發(fā)的管控手段和管理模式需要借助信息化系統(tǒng)來加強管理。

　　2、加強成本控制、進度、質量三控制目標

　　三項控制目標是相互制衡，相互關聯(lián)的，避免豆腐渣工程、釣魚工程等現(xiàn)象的出現(xiàn)，對項目做到事前、事中、事后控制，利用PDCA的管理模型加強管理；

　　3、精細化管理，規(guī)范運作

　　用標準化的流程實現(xiàn)項目的統(tǒng)一管控，使管理達到精細化管理。

    系統(tǒng)建設目標及建議

　　1、基于總體規(guī)劃基礎上的分步實施

　　信息化建設是個長期的工作，實施信息化建設存在著很多誤區(qū)，比較典型的有軟件論和軟件無用論，這基本上是兩個極端；我們提出信息化建設的兩個核心點，一個是企業(yè)高層領導的高度重視和深入理解，二是必須從基層做起，必須要獲得企業(yè)內部絕大部分員工的廣泛認可與支持，只有做到這兩點才能保證信息化建設的可持續(xù)性，才能管理本身起到促進發(fā)展的作用，才能真正達到我們預期的目標?；谶@一認識，結合房地產企業(yè)的實際情況，應該先從核心業(yè)務為切入點進行信息化建設，同時初步建立起公司管理層對核心業(yè)務的實時管理

　　2、以核心業(yè)務系統(tǒng)為切入點

　　什么是房地產企業(yè)的核心業(yè)務

　　房地產企業(yè)的核心業(yè)務實際上是以房地產企業(yè)的“收入”和“支出”為主線，以“客戶”和“產品”為對象展開，具體包括：

　　a.“收入”線：以客戶為中心，主要包括營銷CRM管理系統(tǒng)。

　　b.“支出”線：以產品（項目）為中心，主要包括項目管理系統(tǒng)。

　　c.  為配合相關業(yè)務的有效開展，通過企業(yè)協(xié)同辦公平臺，確保手機短信和郵件系統(tǒng)可以同業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)自動化，而操作者也可以個性化設置自己的操作平臺，方便日常業(yè)務操作

　　整體規(guī)劃方案

　　房地產項目管理關注于開發(fā)項目從前期投資可研分析立項到竣工的項目全生命周期的管理。整體設計遵循以成本控制為核心,合同為主線的管理模式，主要完成四控四管一協(xié)調的工作，即過程四項控制（進度控制、成本控制、質量控制、安全控制）和四項管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產要素管理）以及項目組織協(xié)調的工作。同時針對項目管理的每一過程遵循計劃、實施、檢查、處理（PDCA）的管理思路，形成計劃－實施－檢查處理的閉路循環(huán)。

　　1、決策支持

　　主要面向決策層和有需要的管理層。對項目和管理過程中的動態(tài)情況進行跟蹤和報表統(tǒng)計。從各個緯度和角度進行數據的挖掘。使領導層能對項目的銷售、進度、招投標情況、進度、成本、合同、資金的情況進行跟蹤和查詢。

　　2、投資可研分析

　　房地產項目投資可研分析是遵照一定程序、方法和標準，輔助管理決策人員對房地產開發(fā)項目的必要性與可行性作出的判斷，核心是房地產項目的評價。

　　3、計劃管理

　　整體設計遵循以總控計劃、實施計劃、年季月的三級計劃控制體系。包括的主要業(yè)務模塊有：項目總控計劃、年度計劃、季度計劃、月度計劃、計劃執(zhí)行、計劃考核、計劃監(jiān)控。

　　開發(fā)商組織項目開發(fā)工作是按照計劃來組織的，系統(tǒng)建立由房地產企業(yè)主導的、監(jiān)理和總包協(xié)助的、設計單位共同參加的“控制計劃實施計劃”的兩級計劃控制體系。

　　開發(fā)商內部根據計劃管理體系，針對業(yè)務進行工作計劃的管理。建立項目總控計劃、分類總控計劃、年季月計劃管理的三級計劃控制體系。

　　4、動態(tài)成本管理

　　系統(tǒng)將成本定義為：目標成本、計劃成本、實際成本三類。目標成本是指導和簽訂合同的依據也是作為投資控制的目標，計劃成本是依據合同制定的成本。實際成本來源于合同的每次結算。成本管理系統(tǒng)以核算對象為管理對象與合同管理、資金管理、進度計劃有緊密的關系。

　　動態(tài)成本管理模式的特點就是使管理者在項目進行的任何階段都能夠了解項目到當前時間為止的盡肯能準確的全局成本，該成本應是隨項目的推進動態(tài)變化的。

　　5、合同管理

　　合同管理系統(tǒng)主要依據條款和項目管理規(guī)范中要求的對合同管理的要求而編寫。從合同的起草、審核、執(zhí)行、控制、資金付款、歸檔備案等一系列活動進行管理。每種類型的合同主要包含合同概況、合同評審信息記錄、合同交底記錄、合同資金情況、合同變更記錄和違約索賠情況記錄幾大類信息。保證企業(yè)合同的規(guī)范性，嚴密性，管理的統(tǒng)一性。錄入各類合同基本信息后，系統(tǒng)匯總生成合同信息的各類統(tǒng)計報表。

　　6、工程管理

　　針對工程建設過程的管理。從投資立項階段、土地購置階段、拆遷安置階段、設計階段、施工階段、竣工驗收階段。將建設過程中的各種信息進行備案。針對施工現(xiàn)場的質量、簽證、形象進度進行控制。主要針對開發(fā)企業(yè)項目部或項目公司進行項目現(xiàn)場管理。

　　7、資金計劃

　　用戶先根據項目進度計劃和合同簽訂情況，利用系統(tǒng)編制嚴密的資金計劃，并在項目建設中按照計劃積極組織資金的籌措，嚴格控制資金支出系統(tǒng)在編制資金計劃時能夠根據合同簽訂情況自動形成合同的資金需求計劃，匯總到整個項目的資金支出計劃，并進行資金平衡分析。在資金籌措時，系統(tǒng)實時分析籌措任務完成情況。在資金支出時，用戶利用系統(tǒng)嚴格按計劃支出，防止資金支出混亂，控制資金成本。

　　8、集中物資采購

　　主要針對甲購物資的管理。對于開發(fā)公司對大宗物資、機電設備等材料進行集中采購、供應。是房地產SCM供應鏈的管理。針對于房地產開發(fā)企業(yè)的物資管理特色，本系統(tǒng)主要從以下幾個方面輔助管理。一是抓住物資來源的源頭---供應商的管理。二是管理好物資采購的手段和流程---采購管理。三是理順物資供應的工作---倉儲和供應管理。